Seguridad Laboral Latam 011

colombia A partir de la visualización y el análisis de los indicadores balanceados, defini- dos a través de las perspectivas que la empresa considere pertinentes, pueden tomarse acciones preventivas o correc- tivas que afecten el desempeño global del proceso de SST. Lo anterior, asegu- rando su aplicabilidad de acuerdo con las cuatro perspectivas establecidas por la metodología del C.M.I.: financiera, clientes, procesos internos y aprendizaje y crecimiento. La construcción de este C.M.I. es- tuvo orientada a la vinculación de los objetivos de la empresa, a través de la propia definición las perspectivas men- cionadas anteriormente y las diferentes variables de SST correlacionadas con estas últimas, las cuales contribuirán a la medición de la estrategia de SST, puesto que facilitarán una representa- ción secuencial de la manera cómo se van traduciendo los esfuerzos operativos de la empresa, en pos de un resultado a nivel estratégico. Por otra parte, para el desarrollo de esta investigación fueron consultadas di- versas tesis y bases de datos, encontrán- de su implementación, asegurando la alineación entre los elementos de alto y bajo nivel de la estrategia empresarial, es decir, la integración armónica entre la estrategia global de la empresa y los ele- mentos operativos que la complemen- tan, que, en este caso específico, corres- ponden a los requerimientos de SST. Por consiguiente, la integración entre el propósito de la empresa (su misión), la aspiración de la empresa (su visión), las creencias organizacionales (los valores de la empresa), los objetivos organiza- cionales y las perspectivas a través de las cuales se conectan fue viable, todos vinculados a través de indicadores de desempeño para dar cumplimiento a los objetivos establecidos en materia de SST. Dentro del proceso de desarrollo de esta herramienta, y teniendo en cuenta de manera vinculante los requisitos de SST, se pudo constatar lo indicado por Villar (2014) acerca de los atributos del C.M.I. como una herramienta poderosa que permite tener el control del estado de salud corporativa y la forma como se están encaminando las acciones para alcanzar la visión. Capacitación y desempeño del per- sonal. De esta manera, se hace la definición de los siguientes objetivos estratégicos de SST: Lo anterior se complementa con la representación visual que se denomina mapa estratégico. En línea con la metodología de desa- rrollo de un C.M.I. y como parte de esta fase 2, para cada objetivo se hace la de- finición de sus respectivos indicadores (con su correspondiente hoja de vida), metas y planes de acción para dar res- puesta a los resultados esperados. El C.M.I. se proyecta para un espacio de tiempo de dos (2) años y estableciéndo- se que puede modificarse según se vaya requiriendo. En la fase 3 del trabajo de investi- gación, se realizan las actividades de sensibilización con la alta gerencia y el personal de la empresa que tiene ma- yor responsabilidad con el SG SST. De la misma manera, se efectúan las acti- vidades de capacitación orientadas al manejo, mantenimiento y ajuste efectivo de la herramienta propuesta, la cual es desarrollada en una hoja de cálculo a través de Microsoft Excel. Resultados y discusión La formulación e implementación de un CMI enfocado en SST es viable para el caso de una empresa metalmecánica, haciendo una aplicación adecuada de la metodología planteada por Kaplan y Norton (2000). Es necesario hacer una identificación de los elementos críticos del proceso de SST a fin de alinear los objetivos es- tratégicos hacia dichas variables, para asegurar el éxito en la aplicación de la metodología. La aplicación del CMI en este proyec- to investigativo corroboró la viabilidad Figura 3. Mapa estratégico de objetivos de SST. / Primer semestre 2021 25