Seguridad Laboral Latam 10

33 Segundo semestre 2020 5. El acto de fe en la formación. La formación es im- prescindible pero insuficiente. Un curso no logra cambios de conducta más allá de un 17% y por aproximadamente un mes y medio a tres meses. 6. La falta en la constancia de propósitos: Deming formuló un modelo de trabajo cuya primera indica- ción es la constancia de propósitos… para alcanzar un objetivo. El trabajo de la Psicología de Conduc- ta es científico y su objetivo, cambiar el comporta- miento, constituye un proceso con tiempos acota- dos, pero a lo largo de un período. Algunas lecciones y sugerencias que nos han sido de utilidad en seguridad: 1. Las jefaturas y supervisores deberían distinguir en- tre la gestión de la conducta y la administración de los recursos. Aunque ambas son tareas importan- tes hemos observado que, en general, los super- visores tienden a ejecutar mejor las tareas de administra- ción, (orden de la bodega, por ejemplo), pero carecen de las competencias para liderar personas inspirándolas para eje- cutar la conducta segura. 2. El trato respetuoso entre supervisor y supervisado. La re- comendación para aplicar la psicología a la prevención en este punto es clara: Procure tratar a los trabajadores como ellos quieren ser tratados. Esta es una queja que hemos es- cuchado en países americanos y europeos y en más de un idioma. 3. Emplee la empatía como un recurso psicológico útil. Actuar de forma empática es un acto profesional para el supervisor, que requiere formación para ello, paciencia y perseverancia por su parte, pero los resultados observados son óptimos y medibles: puede aumentar la autoestima y la autoprotección entre sus colaboradores, fortalecer la confianza y el sentido de pertenencia a un equipo. 4. Fortalezca la conducta segura, no solo corrija la conducta insegura. La conducta insegura debe ser corregida de inme- diato, claro, pero no todo debe reducirse al mero reproche, porque éste no enseña la conducta segura. 5. Observe directamente la conducta de sus colaboradores en el trabajo. Puede llamarle liderazgo visible o como usted de- see, pero salga de su ámbito de comodidad, deje los pape- les para después y acérquese a su gente. Puede aprender de ellos la mejor ejecución de la conducta segura, entregar re- troalimentación (nuestros neurotransmisores aprenden me- jor con esta técnica) y reconocer sus esfuerzos seguros. 6. No solo informe, también escuche a los trabajadores y re- conozca sus aportes útiles a la seguridad. Los cambios de conducta son los que pueden cambiar la cul- tura de seguridad: al revés es aún más difícil. Con la metodolo- gía correcta los trabajadores suelen mostrar elevados niveles de autocontrol de su propia conducta frente al riesgo. Y ello hoy se puede medir. Sin duda, la principal responsabilidad de diseñar y construir ambientes de trabajo seguros está en la ingeniería y la arqui- tectura. Y es probable que en un futuro cercano la robótica y la inteligencia artificial contribuyan a esta importante tarea. Pero mientras la conducta humana esté directamente al fren- te, intervenga o se sitúe detrás de estos avances, el supervi- sor y el especialista en prevención requieren aplicar la Psico- logía a la Seguridad porque esta es una herramienta que, co- rrectamente empleada, produce resultados precisos, evalua- bles y observables. Los cambios de conducta son los que pueden cambiar la cultura de seguridad: al revés es aún más difícil