Formación de Seguridad Laboral 173

104 Septiembre-Octubre 2020 PRL EN EL SECTOR sanitario Más información: [email protected] tiendo y fomentando graves daños a medio y largo plazo, con la consecuente pérdida de recursos. En resumen, la actual pandemia ha demostrado que la gestión de la seguridad y salud de las instituciones sanitarias es mejora- ble a nivel sistémico porque la propia cultura organizacional en el sector sanitario, junto con la dinámica de evolución de la seguri- dad y salud en las organizaciones, provocan que los gestores ca- rezcan del nivel de consciencia y aptitud apropiados para detec- tar las oportunidades de mejora globales. En consecuencia, in- cumplen la normativa de PRL y sus principios generales (estable- cidos como derecho mínimo indisponible en el art. 2 de la Ley 31/95), lo fomentan y lo permiten inconscientemente y así gene- ran riesgos y daños a la seguridad y salud de los trabajadores, con el consiguiente menoscabo económico. Las evidencias más llama- tivas que han aflorado durante este primer abordaje de la pande- mia tienen que ver con la disponibilidad y uso de EPI. No obstan- te, esta es la punta del iceberg bajo la que subyacen oportunida- des de mejora en los procesos de evaluación de riesgos, planifica- ción, consulta y participación, información, formación, supervisión y mejora continua e integración de la gestión de seguridad y sa- lud. Por lo tanto, son responsables jurídicamente de acuerdo con la Ley de Prevención de Riesgos Laborales (Ley 31/95), la Ley de Transparencia, Información Pública y Buen Gobierno (Ley 19/13), el Código Penal (LO 10/95), y la Ley de Infracciones y Sanciones en el Orden Social (RDL 5/00). Aunque quizás es mucho más im- portante su responsabilidad moral en cuanto a la protección, cui- dado y bienestar de las personas sobre las que tienen poder e in- fluencia, de las que son responsables. Y esto les debería mover a gestionar lo necesario para analizar lo sucedido, detectando qué se debe evitar en lo sucesivo y qué se puede mejorar en adelan- te, así como a diseñar, poner en práctica y supervisar las mejoras necesarias. En definitiva, su principal responsabilidad es contribuir en la medida que pueden al aprendizaje y mejora de la organiza- ción para la que trabajan. Perseguir este propósito hará con cer- teza que logren mayores cotas de éxito, y sobre todo más satis- facción y felicidad; ¿no es eso lo que perseguimos en la vida? mejora continua. De esta manera se convierten en una barrera que ciega la visión de los gestores y que además puede alimen- tar su autocomplacencia, constituyendo entonces un obstácu- lo en la gestión de la seguridad y salud. Cuando esto sucede los gestores deberían ser capaces de identificarlo. Una de las cuestiones clave para la verdadera integración de la PRL es la concienciación y formación de los gestores (mandos directivos y mandos intermedios) y ahora nuevamente hacemos hincapié en la necesaria calidad demostrable. Es decir, no sólo habría que haber realizado las acciones destinadas a ese propó- sito, sino que deberían haber logrado su objetivo, demostrán- dolo con la mejora continua de los niveles de seguridad y salud. El seguimiento de esta mejora debe evidenciarse mediante el seguimiento de los KPI (‘Key Performance Indicator’-‘Indicador Clave del Desempeño’) apropiados y monitorizados a través de un cuadro de mando integral, por ejemplo, tal como sucede con otros sistemas de gestión. Entre los KPI más evidentes y más ne- cesarios inicialmente están la reducción de índices de siniestra- lidad y la mejora en los resultados de las sucesivas evaluaciones de riesgos psicosociales. De hecho, es probable que tanto la falta de consciencia de los gestores como el deslizamiento hacia el peligro estén influyendo en la inapropiada gestión de la seguridad y salud en el ámbito sanitario. El deslizamiento hacia el peligro forma parte de la di- námica de los sistemas organizacionales y ocurre paulatinamen- te en el tiempo y de forma poco evidente. Consiste en el desva- necimiento de la percepción del peligro y la consiguiente relaja- ción de las medidas de prevención, provocados por los buenos resultados obtenidos al tiempo que el mercado exige eficien- cia (minimizar el esfuerzo para lograr objetivos). Es decir, que cuando las personas están bien durante largo tiempo el sensible equilibrio entre producción (gestión económica) y prevención (gestión de personas) se desestabiliza y nos acabamos pregun- tando, ¿para qué gastar dinero en algo que está bien? Y esto lle- va a la erosión de la inversión en seguridad y salud, lo que cons- tituye un factor importante en la materialización de los gran- des riesgos. Estos errores que se han evidenciado ahora tan clara- mente, habitualmente permanecen ocultos, quizás porque los gestores carecen de una visión global, quizás también porque fallan los procesos de comunicación en una orga- nización compleja y en cierto modo tradicional, rígida, par- celada y jerarquizada como sucede en el ámbito sanitario; quizás también porque la burocracia que representa la jus- tificación documental típica de la PRL constituye una nie- bla que dificulta la visión, desvía la atención y desgasta las energías. Fallos del sistema El resultado es, en definitiva, que no se detectan los fallos del sistema en su conjunto y que no se comunican los fallos que se detectan (ya sean sistémicos o no), con lo que to- das estas oportunidades de mejora quedan ocultas, permi-