Formación de seguridad laboral 156

PRL EN la industria del automovil y auxiliar Más información: [email protected] 21 Diciembre 2017 La promoción de la salud o programas wellness no es un tema nuevo en las empresas. Lo cierto es que se vienen desarrollan- do desde siempre, pero en los últimos años más efusivamen- te que nunca, probablemente ligado a la profusión también de los programas de responsabilidad social corporativa a los que se les ha dado –por razones de la anterior responsabilidad social– mucha más publicidad. Es evidente que los programas wellness tienen una repercu- sión doble, externa y de visibilidad social para las empresas, e in- terna y de mejora de la salud y hábitos saludable para los traba- jadores y sus familias pero, ¿cómo implantar un programa well- ness y resistir a la valoración financiera que de los mismos siem- pre se tiende a hacer? Mi consejo, desde este mismo momento es que se huya de tales valoraciones de tipo financiero. Dichas fórmulas no son creíbles ni financieramente soportables; en cambio, los parámetros de salud y hábitos de los trabajadores sí son medibles y demostrables en el corto, medio y largo plazo. En nuestro caso, la estrategia seguida para pasar de la tradi- cional promoción de la salud –la que todas las empresas venían haciendo– a un programa llamativo y de resultados significativos fue cuestión de una estrategia de sostenibilidad desarrollada en 5 años y en tres fases: implantación, cuantificación e integración. Primera fase: implantación Durante esta fase se desarrolla un procedimiento corporativo para wellness integrado en el sistema de gestión de seguridad y salud. Este programa se implanta y audita en cada centro de trabajo para asegurar que se ajusta al programa corporativo y que cuenta con planes de implantación demostrables y con re- cursos. Como parte del programa se crean equipos de lideraz- go a nivel global, al que tengo el orgullo de pertenecer –regio- nal de EMEA– que lidero, luego nacional, y finalmente en cada centro de trabajo. Desde mi punto de vista, la clave de esta fase son los equipos wellness locales, del centro de trabajo, que están formados por trabajadores de distintos departamentos con una única caracte- rística común: el entusiasmo por el wellness . Estos equipos, son soportados obviamente por la dirección y dotados con un pre- supuesto básico de entre 2000 a 6000 € anuales dependiendo del número de trabajadores en cada planta. Este presupuesto se dedica fundamentalmente para la compra de pequeños re- galos que se entregan a los participantes de las actividades y ga- nadores de diferentes programas y competiciones. Ninguno de los miembros de los equipos locales tiene dedica- ción exclusiva ni wellness forma parte de su descripción de fun- ciones. Se reúnen periódicamente y discuten sobre programas, iniciativas y resultados. Segunda fase: cuantificación No aplicamos en este paso formulas empíricas ni filosóficas para demostrar que un programa wellness ahorra costes a la empresa, ni medimos cómo en el clima laboral de la empre- sa que, aunque resulta obvio que un programa wellness ayuda, es demasiado sensible a cambios de empeoramiento debido a cualquier otra circunstancia ajena al programa como situación de crisis social, periodos de negociaciones colectivas, programas de restructuración, etc. Para esta etapa y desde el primer año, valoramos como va- rían índices de colesterol, hipertensión, sedentarismo, tabaquis- mo, etc. Que se miden sistemática y anualmente en los progra- Implantación de un programa ‘wellness’. De la promoción a la integración. Experiencia y resultados Luis Herrero EMEA Occupational Health Mgr. & Field People safety. Global Ergonomic Council Chair. PPG Industries Fig.1. Equipo wellness planta PPG Ibérica en Valladolid. Los índices habrán ser sostenibles en el tiempo para asegurar que estamos ante un cambio de hábitos entre los trabajadores