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91 Agosto 2015 Articulo Tecnico indicadores que nos permitan marcar objetivos y, al mismo tiempo, poner a prueba la eficacia de las medidas que puedan implantarse. En este sentido, y en un inicio, va a ser de gran im- portancia hacer un examen en profundidad de aquellos indica- dores disponibles relacionados con la salud. En esta fase es habi- tual tomar ya decisiones para la mejora del sistema, incluyendo nuevas herramientas o registros no implantados. Igualmente, tener en cuenta la situación global o por sectores de los indica- dores permitirá establecer políticas y acciones más ajustadas. Una vez dispuesta toda la información será necesario estable- cer prioridades sobre los objetivos, de manera que elaboremos un plan de acción a corto, medio y largo plazo, que incluya ne- cesariamente las metas a alcanzar, acciones a realizar, resultados esperados, recursos y responsabilidades. Más adelante, el impacto de las acciones debe evaluarse por separado y establecer su adecuación a los objetivos propues- tos, tomándose las decisiones que fuesen oportunas de cara a la mejora de la eficacia del sistema. Razones para ambientes de trabajo saludables Para terminar, destacaré las razones más importantes para de- sarrollar acciones encaminadas a la creación de ambientes de trabajo saludables. La primera quizás es tan sencilla como men- cionar qué es lo éticamente correcto . Si las empresas son res- ponsables en gran medida de las condiciones laborales, de algu- na manera son directamente responsables del impacto en la sa- lud de sus trabajadores. La segunda se concreta en asumir la evolución necesaria de las estrategias y políticas de promoción de la salud y su cada vez mayor influencia en la gestión empresarial, los intereses de la comunidad y el desarrollo normativo, de manera que esta ges- tión pueda ser entendida como innovación en el entorno global de gestión de las empresas. Otro aspecto importante es el denominado interés empre- sarial subyacente a este tipo de gestión: tener en cuenta el ba- lance entre costes de los daños y costes de prevención , así como las posibles consecuencias económicas por incumplimien- tos legales, pueden ser argumentos de peso para iniciar esta gestión. Igualmente, entender la salud como un recurso productivo o activo empresarial completará con argumentos este último dis- curso desde un enfoque más constructivo. Finalmente, y no por ello menos importante, existe la posibi- lidad de acceder a algún tipo de reconocimiento de la actividad (certificaciones, menciones, premios, etc.), que permita dar vi- sibilidad a la sociedad de la gestión implantada. En definitiva, valorar estos motivos y convencer es el primer paso para iniciar una gestión coherente y evitar la muy común “suma de actividades saludables” sin objetivos mensurables ni criterio integrador. Una nueva realidad está presente en la gestión de la seguri- dad y salud en las empresas y ha venido para quedarse y seguir evolucionando. mentación poco saludable , la inactividad física y el consumo nocivo de alcohol . De forma añadida, a nivel europeo debemos incluir las actua- les estrategias prioritarias de bienestar centradas en la monito- rización y reducción del estrés laboral , el aumento de la acti- vidad física y la mejora del balance entre vida personal y pro- fesional . Integración de actividades Es fácil reconocer en estas áreas de actividad la mayoría de las prácticas que actualmente se desarrollan en las empresas inte- resadas en la gestión de entornos de trabajo saludables. Pero, ¿cómo integrar en un mismo sentido práctico un conjunto de actividades en principio inconexas o gestionadas por diferentes actores? ¿Qué criterio seguir para su realización o su alcance? ¿Cómo conocer y medir el impacto que estas acciones tienen en el estado de salud global? Realmente existen muchas más preguntas que podríamos formular. Quizás para la mayoría de ellas podríamos encontrar respuestas a través del modelo Healthy workplaces, ambientes de trabajo saludables: un modelo para la acción . (OMS 2010) Healthy workplaces es un sistema de gestión que permite de- finir unos objetivos operativos dentro de un modelo de mejo- ra continua en el que de forma integrada se definen procesos, controles, responsables y acciones para lograrlos. Igualmente, el modelo permite iniciar una estrategia en la que el bienestar a nivel organizacional es el resultado de la interac- ción del ambiente físico y psicosocial de trabajo, los recursos de salud habilitados y la participación de la empresa en la co- munidad . Desde esta aproximación, lo esencial es actuar secuencial- mente dentro de un modelo de mejora continua en el que, para su implantación, es de vital importancia convencer y adquirir el compromiso de los agentes más influyentes de la empresa, pro- moviendo un entorno participativo integrado en grupos de tra- bajo con posibilidad de crear cambios. Como todo sistema de gestión, el modelo ha de contar con