Establecer el objetivo de cero accidentes y alcanzarlo durante tres años consecutivos no es tarea fácil. Para lograrlo son fundamentales unos buenos cimientos que abarquen desde el convencimiento de los altos directivos hasta cada trabajador, que se respire y crea que la responsabilidad en seguridad y prevención es cosa de todos.
Como punto de partida, conocer mediante una encuesta de cultura de seguridad (digitalizada y anónima) a tres niveles –dirección, mandos intermedios y operarios–, nos permite conocer las valoraciones de las seis dimensiones que hemos establecido que conforman esta cultura: liderazgo, valores, integración, equipo, aprendizaje y formación. ¿Qué nos permitirá su análisis posterior? Entre otros, podemos destacar: obtener una fotografía del estado inicial y permitir la definición de mejoras; optimizar el desempeño de seguridad; desarrollar la cultura de seguridad sobre la base de revisiones y mejoras periódicas; establecer un ciclo de PDCA1 como sistema autodinámico; alcanzar un desarrollo sostenible de la cultura, garantizado por la implementación de un proceso de cambio específico de la unidad a nivel de planta y grupo empresarial…; y por supuesto, seguir subiendo por la “escalera de la seguridad” hasta alcanzar el ansiado escalón “generativo”.
Es primordial que toda la organización crea firmemente que todos se preocupan de la seguridad y de la salud y que esta preocupación forma parte del ADN corporativo.
En este punto quiero exponer un ejemplo propio de mi organización: el “Programa WATC”. En este programa –que engloba multitud de acciones relacionadas con seguridad, medioambiente y salud– cada planta participamos anualmente en una “competición” donde se premia al mejor proyecto que vaya más allá de las obligaciones legales u organizativas, en cada uno de esos tres campos de actuación. He de decir orgulloso que he sido premiado en varias ocasiones en esta sana competición a nivel mundial. El último proyecto fue el desarrollo de un mapa ergonómico, mediante un enfoque holístico de todas las dimensiones (cargas, repetitividad y postura) visualizando los resultados en un mapa completo de la planta. Generamos una herramienta muy visual que establece qué puestos de trabajo tienen las condiciones ergonómicas más desfavorables, qué puntos concretos han de corregirse y qué mejoras se esperan alcanzar tras realizar modificaciones (logrando, además, predecir qué impactos en los trabajadores tendría la implementación de nueva maquinaria o procesos, permitiendo así su optimización previa a la implantación). Para la realización de esta herramienta participaron multitud de trabajadores (integración, equipo…) y los resultados fueron compartidos y validados con el SPA y el Comité de Seguridad, Salud y Medioambiente (liderazgo, valores…) y utilizado en las formaciones periódicas internas de Risk Kaizens2, (aprendizaje, formación…). Con este ejemplo sólo quiero mostrar como con un solo proyecto es posible impactar sobre todas las dimensiones de la cultura de seguridad, ayudando a cimentar el sentimiento de que todos dentro de la organización nos preocupamos por todos.
Además de estos proyectos puntuales, realizamos multitud de actividades que impactan en esa concepción de la seguridad de nuestros trabajadores, entre ellas destacar:
DSP. Cada uno de nosotros (desde el gerente al último empleado en entrar en plantilla) se convierte por unos minutos en “inspector de seguridad diario”, cumplimentando una lista de comprobaciones de seguridad de una sección. Cada día un trabajador diferente en una sección distinta detecta pequeñas desviaciones que se corrigen al instante.
OMRA. El “Stop, Think, Act” llevado más allá: cada técnico realiza una autoevaluación de riesgos (en forma de cuestionario) antes de realizar una actuación fuera del modo de producción. Además de obligar a “parar a pensar” es una herramienta de recopilación de datos para enriquecer la heterogénea evaluación de riesgos del departamento de mantenimiento.
SSD. Charlas cortas con el personal del departamento afectado por un casi accidente, un incidente o cuando nos remiten un HRP3 de otra planta de nuestra división, liderado por el responsable del área, explicando las consecuencias que podría haber tenido y lo más importante: recogiendo de los principales usuarios, las mejoras para que no vuelvan a repetirse.
Cada paso cuenta para subir un escalón.
